Jesteś w: Strona główna » Finanse Osobiste » Banki


Polska na bank

31.01.2016 09:22  Banki
Mając wybór między ekspansją zagraniczną, a konsolidacją rynku w Polsce, powinniśmy postawić najpierw na Polskę. Im szybciej się tutaj uporamy z polonizacją banków, tym łatwiej będzie nam wyjść na zagraniczne rynki kapitałowe – mówi Wojciech Sobieraj, prezes Alior Banku.

„Gazeta Bankowa”: Panie prezesie – jedni mówią repolonizacja, inni mówią udomowienie. Rozumiem, że pan prezes należy do tej grupy finansistów, którzy mówią po prostu o konsolidacji polskiego rynku bankowego. Dobrze rozumiem?

Wojciech Sobieraj, prezes Alior Banku: Taka jest po prostu rzeczywistość. Będą podmioty, które się wycofają z Polski, będzie konsolidacja rynku. Jeżeli ta konsolidacja nastąpi pod skrzydłami polskich instytucji, to można nazwać ten proces polonizacją.
 
Polonizacją?


Tak.

To jest pana zdaniem trend naturalny? „Polonizacja” nastąpi?


Pierwsza część zdania – zdecydowanie tak. Ze względu na więcej niż tymczasowe zjawiska, wskazujące na spadek rentowności branży bankowej, niektórzy gracze, którzy nie mają wystarczającej skali działania, którzy nie mają możliwości redukcji kosztów albo szybszego wzrostu biznesu, będą się zastanawiali, czy dla nich jest tu miejsce, tu w Polsce.

Czyli logika rynku.

Tak, to jest logika rynku. I sądzę, że to niechybnie nastąpi. Natomiast można się zastanowić co do drugiej części pytania: czy ta polonizacja nastąpi? Czy polskie instytucje wykorzystają szansę?

No właśnie, dotychczas chyba nie za dobrze to szło…

Takie szanse zdarzają się mniej więcej raz na 10 lat. Pierwsza fala pojawiła się w Polsce, gdy zagraniczne spółki matki miały duże problemy i musiały sprzedawać całkiem dobrze działające banki w Polsce. Wtedy wycofały się KBC, Nordea, Rabobank, GMAC, DZ Bank, Allianz Bank czy HSBC z działalności detalicznej. Ta fala związana była ze zmianą strategii matek.

Teraz wydaje się, że mamy odwrotną sytuację. Banki matki wychodzą gorzej lub lepiej z zapaści w Europie Zachodniej przy wsparciu Europejskiego Banku Centralnego. Ale rentowność polskich operacji szwankuje. I to jest ta druga fala, którą według mnie trzeba wykorzystać.

Tylko chyba trzeba jeszcze poczekać na podatek bankowy, który trochę wisi jak siekiera nad rynkiem. Odnoszę wrażenie, że wszyscy by już chcieli, żeby siekiera spadła i żeby to się w końcu dokonało, żeby było jakieś nowe otwarcie, żeby jeszcze bardziej banki potaniały?


Zgadzam się, że podatek bankowy naprawdę już wisi w powietrzu trochę za długo. Czas niepewności nie wpływa dobrze na zaufanie do całego rynku. Nie tylko do poszczególnych branż, ale do całego rynku. Natomiast trzeba sobie powiedzieć otwarcie, że od dwóch, trzech lat nie było dobrej wiadomości dla akcjonariuszy polskich banków. Weźmy taki rynek kapitałowy. Kursy akcji polskich banków obniżyły się w tym roku bardziej niż akcje Volkswagena. A co przeskrobał Volkswagen, to wszyscy wiemy. Takie jest postrzeganie naszego rynku także z zewnątrz. Dlatego wprowadźmy w końcu ten podatek. Może będzie korekta, a może ona już jest w wycenach banków. Ale nawet gdyby ceny poszły w dół, to pójdą w dół dla wszystkich. Według mnie przypadek BGŻ, na który zakusy mieli polscy gracze, a został przejęty przez kogoś innego, powinien być dla nas nauczką. Obniżka cen niekoniecznie oznacza, że będziemy tanio przejmowali. Mogą nas ubiec konkurenci. Druga rzecz – obniżanie ceny powoduje spadek rentowności w całej branży. Wtedy bardzo ciężko będzie zdobyć kapitał, a nie można robić banku bez potężnego buforu kapitałowego. Proszę zwrócić uwagę, że banki, które startowały razem z Aliorem i miały mniejszą poduszkę kapitałową już nie istnieją. Musimy mieć kapitały. Banki ich nie mają, na pewno nie tyle, żeby móc się konsolidować. W Polsce są może dwa podmioty, które mogą kupić dwa średniej wielkości banki. I to jest wszystko.
 
Mówimy tu o PZU i PKO BP?

Tak. Tylko o nich. Naprawdę tylko dwie instytucje w Polsce mogą kupić średniej wielkości banki, musimy sobie to jasno powiedzieć. Natomiast gdyby powstał na przykład jakiś solidny plan konsolidacyjny, to podejrzewam, że prawdopodobnie kapitał by się znalazł. Tylko, że każdy inwestor od razu pyta: a ile ja z tego będę miał? Jaka jest stopa zwrotu? No i tutaj podatek niestety działa przeciwko.

Jak już tak sobie szczerze rozmawiamy i mamy na tapecie PZU, to niech pan powie, dlaczego Alior został „za drogo” kupiony? Podobno potem byłoby taniej. Tylko pytanie, czy „potem” w ogóle by było? Sam pan powołał się przed chwilą na przykład BGŻ, do którego PZU też startował i nie kupił.


Proszę pana, trzeba być naprawdę twardym graczem, żeby konsolidować rynek. I nie mówię tego jako zarozumiały prezes Aliora, lecz szef doskonałego zespołu. My przecież nie urwaliśmy się z choinki. Zespół, którym kieruję, przeprowadził już blisko 40 różnych fuzji bankowych. Mamy prawdopodobnie jeden z najlepszych systemów informatycznych na świecie, do którego można doklejać kolejne banki jak klocki, jak się chce. Część naszych konkurentów, żeby skleić dwa różne byty bankowe, musi czasem przepisywać każdą linijkę kodu. Nie będę wskazywał, ile trwają połączenia naszych konkurentów, ale trwają latami. Ostatnio zakończyliśmy fuzję z Meritum Bankiem w rok. To był rekord świata. Przecież to nie przypadek, że jesteśmy uznawani za jeden z 10 najbardziej innowacyjnych banków na świecie. To są fakty. Nadajemy się – jak żaden inny bank – do roli konsolidatora rynku. Od lat jesteśmy najwyżej wycenianym polskim bankiem. Wcale nie sądzę, że cena transakcji była za wysoka. W ten proces było zaangażowanych kilka kancelarii prawnych i banków inwestycyjnych. I zapewniam, że post factum opinie dotyczące ceny były wyważone.

Zakładam, że jednak dzisiaj byłoby taniej. Albo inaczej?


Nie byłoby dzisiaj taniej, tylko by w ogóle nie było! Sekwencja wydarzeń była bardzo prosta. Każdy doradca spółki Carlo Tassara – a było ich tam kilku – mówił tak: „gdy będziemy się zbliżali do ściany ustawionej przez KNF (była wyznaczona data sprzedaży banku), wszyscy będą mówili, że już muszą sprzedać, w związku z tym niech sprzedają tanio. Zaczęłaby się wyprzedaż typu „fire sale”. Dlatego nie można czekać do połowy 2016, tylko trzeba sprzedać rok wcześniej”.

Pamiętajmy, że to był dwuletni okres sprzedaży Aliora i śmiem twierdzić, że to był ostatni moment, kiedy transakcja była możliwa. Nie byłoby potem. Przecież PZU nie był sam. Miał konkurencję. Taka jest logika rynku. Banki są na sprzedaż wtedy, kiedy sprzedający je wystawia. Nie wtedy, kiedy politycy mówią, że coś zrobią aż będzie taniej. W tym wypadku to nie jest tak, że ciałem sprawczym są polityczni decydenci w Warszawie.

Może powinni być? Od lat słyszę utyskiwania polskich bankierów, że brakuje im wsparcia od państwa przy fuzjach i przejęciach.


Właśnie do tego zmierzam. Są dwa elementy, o których rozmawialiśmy wcześniej, konieczne do przeprowadzenia fuzji i połączeń. Pierwszy to jest wola akcjonariuszy. Mocno komunikowana wola akcjonariuszy. Jestem daleki od tego, żeby w Polsce nawoływać do brania przykładu z komunizmu. Ale jak plenum Chińskiej Partii Komunistycznej zaprezentuje pięcioletni plan inwestycyjny, to jest on wyraźnym sygnałem, jaka jest wizja gospodarcza państwa. To powinno być jasno komunikowane. Wtedy zagraniczni konkurenci wiedzą, że po przeciwnej stronie stoi mocny gracz, który ma pełne wsparcie swoich akcjonariuszy, a czy tymi akcjonariuszami jest Skarb Państwa, czy ktoś inny, to już jest drugorzędna sprawa. To po pierwsze. Ale jest jeszcze drugi element – nie mniej ważny. Mocny menedżment. Każda sytuacja, o której tutaj rozmawiamy, ma jedną rzecz wspólną – rynek sprzedającego. Tutaj na koniec dnia wygrywa ten, kto da złotówkę więcej. W czasie, kiedy sprzedający decyduje się pozbyć aktywów. Dlatego jeżeli ta wola właściciela jest mocno wyartykułowana, to menedżer posiada silny mandat do negocjacji. Wtedy człowiek jest wiarygodny, jego siła negocjacyjna wzrasta. Stare przysłowie mówi, że banki kupują tylko prezesi banków.

Czyli w finale transakcji wszystko zależy od szefów banków. Słyszałem, że takie rozmowy to nie jest bynajmniej „spijanie sobie z dzióbków”, tylko ostra jazda…

Oczywiście. To są godziny negocjacji, prawnicy, etc. No i znowu niestety muszę dotknąć sprawy związanej z IT. Bo jednym z bardzo istotnych elementów wyceny są tak zwane synergie. Jeżeli mam coś bardzo kiepskiego, do czego mam dołączyć coś drugiego, powiedzmy równie kiepskiego, to moje synergie, efekty skali są mizerne. Jeżeli mam natomiast bardzo sprawną maszynę operacyjną, a to jest 30-40 proc. kosztów banków, no to wtedy łączę szybko. Mieliśmy przykłady na polskim rynku, kiedy fuzje były przeprowadzane ekspresowo i świetnie. Przykład BZ WBK i KBC. Majstersztyk operacyjny. Książkę można o tym napisać. W ciągu roku bank przestał istnieć, klienci zadowoleni, żadnych zgrzytów operacyjnych. Ale mamy też inne przykłady, gdzie to się wlecze.
 
Mamy też kilka przykładów straconych okazji, czyli sytuacji, gdy zagraniczne banki sprzątnęły polskim inwestorom sprzed nosa bardzo ciekawe aktywa. Mam na myśli chociażby wspomniany BZ WBK, sprzątnięty sprzed nosa PKO BP przez Hiszpanów, czy BGŻ, który kupili Francuzi zamiast PZU. Za chwilę może być podobnie z BPH i Raiffeisenem…


Oczywiście. Ale ja nie chcę rozpamiętywać tego, co było, tylko wyciągnąć wnioski z tych zdarzeń. Nadciąga druga fala konsolidacji. Wykorzystajmy to. Jeżeli komuś zadrży długopis, to zmarnujemy kolejną szansę. A do tego, żeby nie zadrżał, potrzebne jest bardzo silne wsparcie właścicielskie i klarowna komunikacja. Popatrzmy jak to robili Włosi, Hiszpanie czy Austriacy, którzy wchodząc na nasz rynek klarownie komunikowali: „mamy wsparcie właścicielskie, naszą strategią jest rozwój organiczny i aktywne uczestnictwo w fuzjach i przejęciach”. Tak powstawały wielkie korporacje bankowe, jak Santander, UniCredit, Raiffeisen i wiele innych.

Całkiem niedawno na konferencji prasowej, podczas prezentacji wyników Aliora, powiedział pan, że Polska ma potencjał do zbudowania korporacji bankowych o międzynarodowym zasięgu, że otworzyło się okienko na ekspansję zagraniczną dla polskich banków. Czy to się nie kłóci trochę z tą „polonizacją”, o której rozmawiamy?

Żeby mocno grać na rynku przejęć i połączeń, potrzebne są trzy rzeczy: menedżer, który wie, co robi, ma swobodę działania i robi to w zgodzie ze swoimi akcjonariuszami.

To mamy.


Mamy polskich menedżerów. Wola akcjonariatu, czyli właściciela musi się jeszcze ukształtować. Druga rzecz to sprawni inżynierowie systemów IT, które szybko mogą się połączyć z dwóch w jeden.

Mamy?


Mamy, ale połączenia bankowe to jest wyższa szkoła jazdy. To wymaga dużej wiedzy, dużego doświadczenia, ale myślę, że to mamy. I trzecia rzecz to kapitał.

Nie mamy.

Nie mamy. Ale kapitał można pozyskać, tylko potrzebne jest zaufanie rynków i mocna strategia. To są te trzy rzeczy. Czwartym czynnikiem jest czas. Nie można robić trzech czy czterech połączeń w tym samym czasie. To są działania sekwencyjne. Nawet jak się jest mistrzem świata i ma się najlepszych informatyków, to połączenie musi trwać 12-18 miesięcy.

Sam pan mówił, że przećwiczyliście to podczas przejęcia Meritum Banku i daliście radę w 12 miesięcy.


Przećwiczyliśmy, ale to jest rekord świata. To jest 12 miesięcy od podpisania umowy do fuzji operacyjnej. Szybciej się nie da. Jeżeli doszłyby do tego kwestie międzynarodowe, to mamy jeszcze na przykład konieczność dokonania uzgodnień z lokalnym regulatorem. To są sprawy dostosowania systemów informatycznych do potrzeb bieżących klienta, lokalnego raportowania. Ale co chcę przez to powiedzieć? Mając wybór między ekspansją zagraniczną, a konsolidacją w Polsce, to według mnie powinniśmy postawić najpierw na Polskę. A później rozwijać się dalej. Tak powstała na przykład grupa UniCredit. Najpierw zaczęła od konsolidacji banków włoskich, a potem bardzo szybko poszła za ciosem rozwijając się w Europie Centralnej i Wschodniej. Oczywiście serce mnie boli, że teraz greckie banki wycofują się z regionu i proces zmiany właścicielskiej w Europie Centralnej i Wschodniej następuje bez naszego udziału. Wydaje mi się, że im szybciej się tutaj uporamy, tym łatwiej będzie nam wyjść na zagraniczne rynki kapitałowe i powiedzieć: tak, polskie banki zbierają pieniądze, podnoszą swoje kapitały idąc do Londynu, idą do globalnych inwestorów instytucjonalnych i jesteśmy z powrotem w grze.

Kolejny czynnik, który może mieć spory wpływ na warunki konsolidacji rynku, to rozwiązanie kwestii frankowiczów – też wpłynie na cenę banków. Alior należy do grupy tzw. „umoczonych”, jak to kiedyś ładnie nazwał banki udzielające kredyty we frankach szwajcarskich Marek Belka, prezes Narodowego Banku Polskiego?


Nie, Alior nie jest takim bankiem. Ale myślę, że rzeczywiście tutaj jest duży związek między pierwszą częścią naszej rozmowy i tematem frankowiczów, bo jeżeli mamy konsolidować, to potrzebne nam jest zaufanie rynków. Zaufanie zdobywa się nie tylko przez pozytywne decyzje, ale w największym stopniu przez decyzje przewidywalne. I znowu, jeżeli mamy 2-3 letni okres rozmów i dywagacji o rozwiązaniach, które nie są wprowadzane w życie, to nam to nie sprzyja. Myślę, że jeśli chodzi o problem frankowiczów, to powinniśmy zwracać uwagę na dwie rzeczy. Po pierwsze, żeby grupa osób, która jest kredytobiorcami frankowymi, nie była traktowana w sposób bardziej uprzywilejowany w stosunku do osób, które są kredytobiorcami złotowymi. Musimy patrzeć na konsekwencje długoterminowe. Pamiętajmy, że teraz Polacy biorą kredyty na zmienną stopę procentową przy bardzo niskiej stopie bazowej. Wyobraźmy sobie, że stopy procentowe zostaną podwyższone na 5,50 z obecnych 1,50. Ja mogę sobie taki poziom stóp wyobrazić szybciej, niż franka za 5 zł. Co wtedy? Dlatego wydaje mi się, powinniśmy się dogadać co do jednego – czy to rozwiązanie dla frankowiczów będzie obowiązkowe, czy dobrowolne? Od tego powinniśmy zacząć dyskusję. Bo jeżeli zrobimy to w formie obowiązkowej, to narażamy się jako państwo na duże ryzyko spraw sądowych i narażamy się na to, że za chwilę następna grupa kredytobiorców będzie się domagać następnej ustawy.

Zacznie się efekt domina.

Zacznie się efekt złego precedensu. Sądzę, że banki powinny pomóc kredytobiorcom w trudnej sytuacji, zwłaszcza tym, którzy mają LTV powyżej 100 proc. i myślę, że ta wola jest. Ale ja bym najchętniej zamknął wszystkie strony tego sporu na tydzień w jednym pokoju, żeby po tym czasie wszyscy wyszli z czymś konkretnym. Oczywiście prowadzenie publicznej debaty na ten temat jest bardzo wskazane, ale nie w takim napastliwym tonie, jaki mamy teraz.

Nie na ulicy?

Nie na ulicy. Przy jednym stole powinni usiąść specjaliści: prawnicy, ekonomiści, finansiści, którzy wyliczą, jakie są efekty dla społeczeństwa, dla kredytobiorców, dla banków, jakie są ryzyka prawne takiej dyskusji. To, co się dzieje teraz w Pałacu Prezydenckim wydaje mi się całkiem sensowne.

Czyli wciągnięcie frankowiczów do dialogu na cywilizowanym poziomie?


Tak. Ze wszystkimi konsekwencjami tego, co się do tej pory powiedziało. Przecież ja też mam kredyt frankowy, doskonale rozumiem problem. Czy państwo musi mi pomagać w kredycie frankowym? Nie. Warto to przemyśleć i banki szczerze mówiąc w tym procesie są najmniej istotne.

A jednak wizerunkowo to banki najbardziej ucierpiały na tej „aferze frankowej”. To był w ogóle bardzo zły rok dla banków w Polsce, co widać także na WIG-u bankowym, który już od dłuższego czasu świeci się na czerwono. Zresztą w skali makro ten wizerunkowy problem ciągnie się za bankami od czasu upadku Lehman Brothers i mam wrażenie, że jest coraz gorzej…


Polscy bankierzy do 2014 r. w stosunku do tego, przez co przeszli bankierzy w całej Europie Zachodniej i tak mieli „luzik”. Nie wiem, czy pan pamięta sytuację, gdy dzieci szefa jednego z największych banków w Europie Zachodniej były napastowane w przedszkolu. Dzisiaj bankier to bankster, na którego fajnie jest sobie ponarzekać. Jaki jest tego efekt? Do szkół wyższych na kierunki, które kiedyś były elitarne, jak finanse czy bankowość, idzie o połowę mniej osób i to nie są ci najlepsi. Informatycy też wolą pracować np. w centrach outsourcingowych zamiast w bankach. Czasami ich pytam, dlaczego? Wie pan, co odpowiadają? Mówią: czy ja naprawdę zasługuję na to, żeby być banksterem? Paranoja. Popatrzmy na to z drugiej strony: w IV kwartale tego roku zanotowaliśmy wzrost popytu na kredyt inwestycyjny o jakieś 30-40 proc. Widzę coraz więcej wniosków kredytowych polskich firm, zwłaszcza eksporterów, którzy wykorzystują słabszą złotówkę. Te firmy mówią: dla nas to jest dobry czas na inwestycje – twórzmy, budujmy, zatrudniajmy. Chcemy dobrych, wiarygodnych partnerów bankowych. Przecież między bajki można włożyć, że firmy rozwijają się ze środków własnych. Owszem, na mniejszą skalę, we wczesnej fazie rozwoju, tak. Ale teraz chcemy i możemy grać w lidze europejskiej.

I bankster im nie przeszkadza?


A skąd! Bankier jest partnerem w inwestycji. I jak widzę efekty naszej pracy, pracy całej branży – powstają nowe inwestycje, bezrobocie spada, ludzie są zadowoleni – to się tak zastanawiam, czy naprawdę sobie zasłużyliśmy na ten hejt.

Taka gęba dorobiona.

Gęba, ale powiedzmy sobie szczerze, nie dorobiona całkiem niezasłużenie. Popełniliśmy błędy i zasłużyliśmy na krytykę. Problem polega na tym, że bardzo łatwo się na tę gębę nakręcić, mieszając różne formy narracji, o których już mówiliśmy. Później będzie bardzo ciężko to wszystko odkręcić. Polska bankowość ma dzisiaj doskonałe know-how, świetnych informatyków, ekonomistów, matematyków, statystyków. Po co burzyć wszystko, co do tej pory zbudowaliśmy? Przestrzegałbym przed tym. Fajnie jest sobie ponarzekać raz czy drugi, ale to już się stało regułą. Bankier stał się synonimem oszusta, krwiopijcy i nie wiadomo jeszcze czego…

Ktoś kiedyś tak pana nazwał?


Nie. Właśnie o to chodzi. Przecież myśmy zaczynali od zera w głębokim kryzysie. Zero dotacji, zero jakiegokolwiek wsparcia. Dziś zatrudniamy 6,5 tys. ludzi, obsługujemy 120 tys. firm i ponad 2,8 mln klientów indywidualnych. Naprawdę nie mam poczucia, że przychodzę do pracy i komukolwiek robię „banksterkę”.

Pan w swoim banku nie robi „banksterki”. Ale co mają sobie myśleć tacy klienci SK Banku, który niedawno upadł?


Mam złą wiadomość: to nie jest ostatni raz, kiedy w Polsce upada bank. Jesteśmy i będziemy wielkim krajem, wielką gospodarką, ale niestety niektóre banki będą upadały.
 
I nie będą to tylko banki spółdzielcze?


Wie pan co? To jest w sumie proste. Jeżeli bank ma wystarczający kapitał i nie musi go zbierać w sposób dziwny, to zawsze sobie poradzi. Natomiast widziałem już kilka banków komercyjnych, które musiały się sprzedawać na zasadzie wręcz „fire sale”. Widziałem banki spółdzielcze, które nie spełniają wymogów kapitałowych. Banku nie da się zbudować bez kapitału. Kropka. Kwestia własności, czy to jest spółka akcyjna, czy spółdzielnia, to jest rzecz wtórna. To są tylko kwestie innych procesów podejmowania decyzji. Warunkiem podstawowym jest dobra, solidna baza kapitałowa. Dlatego musimy bardzo uważać. Jeżeli w Europie był 8-proc. wymóg kapitałowy, a w Polsce banki miały 9,5 proc. i teraz KNF podnosi go do 10,25 proc., to moje serce bankiera mi krwawi. Ale z drugiej strony myślę sobie, że to dobrze, bo będzie stabilniejszy system.



Wojciech Surmacz
Gazeta Bankowa


  • RSS
Dodaj artykuł do: Facebook Wykop.pl nk.pl blip.pl twitter.com

Komentarze

  

Dodaj komentarz

finanse_osobiste