Historia wielu firm rodzinnych dowodzi, że nie zawsze sprawdza się stare porzekadło, iż z rodziną wychodzi się dobrze tylko na zdjęciu. Bywa też dobrze w biznesie.
Najstarsza rodzinna firma świata według rankingu amerykańskiego „Family Business Magazine” – to japoński hotel Awazu Onsen Houshi w prefekturze Ishikawa, prowadzony od 718 roku przez tę samą rodzinę, obecnie już w 46. pokoleniu. Drugą pozycję zajęła włoska la Pontificia Fonderia di Campagne Marinelli, która od 1000 roku produkuje dzwony w apenińskiej miejscowości Agnone. Włoskie firmy stanowią najliczniejszą reprezentację na liście najstarszych rodzinnych przedsiębiorstw.
Rodzinny biznes – to typowe zjawisko w gospodarce, w wielu krajach będące jej podstawą. We Francji stanowią 90 proc. funkcjonujących na rynku. W Europie 75 proc. podmiotów gospodarczych to firmy rodzinne, które stanowią jedną czwartą listy 100 największych firm europejskich. Należą do nich między innymi: IKEA, Porsche, BMW, Carrefour, Auchan, Michelin, Novartis Group czy Sodexho. 60 proc. spółek publicznych w USA kontrolowanych jest przez biznesy rodzinne. Wśród światowych gigantów należących do firm rodzinnych zaliczyć należy także Wal-Mart Stores, Ford Motor, Samsung, LG Group, Motorolę.
Od firm mikro do biznesowych tuzów
Z badań Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości wynika, że w Polsce działa 219 tys. firm rodzinnych, stanowiących 36 proc. aktywnych przedsiębiorstw z sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MMŚP). Gdyby dołączyć do nich nieuwzględnione w badaniu firmy jednoosobowe, które też w pewnej mierze są firmami rodzinnymi, udział ten zwiększyłby się do 78 proc., osiągając poziom porównywalny do innych krajów Unii Europejskiej. W Polsce zatrudniają one 1,3 mln osób i wytwarzają blisko 10,5 proc. PKB. Według innych szacunków liczba firm rodzinnych przekracza milion, a udział w PKB wynosi ok. 50 proc. Rodzinny rodowód ma też wiele nieujętych tą statystyką dużych firm o znanych w Polsce i za granicą markach, jak Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris, Wittchen S.A., Solaris Bus@Coach czy też firm należących do najbogatszych Polaków z rankingu tygodnika „Wprost”.
Niewątpliwie firm rodzinnych byłoby w Polsce znacznie więcej, gdyby nie nasza trudna historia – wojny, zabory, okupacje, nacjonalizacja w okresie PRL-u. Bezpowrotnie zniknęło z rynku wiele firm, których marki dobrze zapisały się w historii gospodarczej naszego kraju. Średnia wieku polskich firm rodzinnych to zaledwie 14 lat. Niewiele jest takich, którym udało się przetrwać i utrzymać ciągłość działania przez ponad sto lat – jak Blikle, Bazarnik czy W.KRUK; niewiele tych, które odrodziły się w procesie reprywatyzacji i kontynuują dzieło przodków, jak Dom Towarowy Bracia Jabłkowscy. Większość powstała dopiero po 1989 r., gdy tworzyły się zręby gospodarki rynkowej, i pozostaje w rękach pierwszych właścicieli. Drugie pokolenie ma udziały własnościowe tylko w 15 proc. firm, pracuje zaś w 33 proc. przedsiębiorstw.
Rodzinność, czyli as w rękawie
Polska firma Piatnik, wzorem austriackiej z jej wspaniałą czteropokoleniową tradycją, jest firmą rodzinną łączącą dwa pokolenia. Założył ją w 1991 r. dr Julian Klukowski, który razem z przyjacielem, Krzysztofem Moszczyńskim, chciał zdyskontować w biznesie brydżowe pasje. Obaj matematycy, arcymistrzowie światowi brydża sportowego, czuli karty jak nikt inny, nic więc dziwnego, że firma uzyskała prawo do ich wyłącznej dystrybucji w Polsce. Dwie córki przyglądały się rodzinnemu biznesowi na co dzień, o co nietrudno, gdy firma mieści się w domu, a z czasem włączane były do różnych prac pomocniczych. – Nie myślałam wtedy o tym, że kiedyś będę wspólnikiem taty – mówi Julia Wilczyńska, absolwentka Międzywydziałowych Studiów Ochrony Środowiska na Uniwersytecie Warszawskim. W 2008 r., gdy stanęła przed wyborem drogi zawodowej, nie bez wahania postanowiła skorzystać z propozycji wejścia razem z mężem – programistą – do firmy. Początki były trudne. Uczyła się biznesu od podstaw, niełatwo znosiła uwagi ze strony szefa, będącego przecież kochającym ojcem. – W tym sensie praca z rodziną jest trudniejsza – uważa. Łatwiej jest przyjąć krytykę od kogoś obcego, kto jest tylko zwierzchnikiem. Łukasz, mąż, wniósł natomiast do firmy umiejętności, których nikt nie posiadał w takim stopniu jak on. Stworzył nową witrynę internetową, zintensyfikował e-kontakty, ma ciągle nowe pomysły. Po roku zatrudnienia na etatach pracowników Julia i Łukasz Wilczyńscy stali się wspólnikami Juliana Klukowskiego, a firma przekształciła się w spółkę cywilną. Dokonała się częściowa sukcesja, która jest nie tylko rozwiązaniem prawnym, ale też stawia przed młodym pokoleniem współodpowiedzialność za losy firmy, za ich materialny dobrobyt. Pytani o relacje międzypokoleniowe zgodnie twierdzą, że udaje się łączyć ich entuzjazm i otwartość na nowe rozwiązania z rozwagą i spokojem wynikającym z doświadczenia seniorów, wypracowując wspólną strategię prowadzenia firmy. Tata Julian jest dla nich mentorem, z którym konsultują swoje pomysły i ważniejsze posunięcia, a duże decyzje podejmują zawsze wspólnie. Julia myśli o studiach podyplomowych, może nawet o MBA, żeby prowadzić i rozwijać firmę, wykorzystując zdobycze nowoczesnej nauki o zarządzaniu. Na razie to tylko marzenia, bo jak znaleźć czas, gdy całe niemal życie wypełnia firma? Jest o tyle łatwiej, że choć poza domem, są razem cały dzień, w pracy towarzyszy im także jamnikopodobna suczka Kofi. Mają więc namiastkę domu w pracy, ale także pracy w domu, bo nie da się nie dyskutować o niej w aucie, podczas posiłków czy czasu, który z pozoru tylko jest ich czasem wolnym.
Firmy rodzinne pod mikroskopem
Problematyka firm rodzinnych do niedawna nie była w Polsce podejmowana. Niewiele można znaleźć opracowań naukowych, poradników, nie było szkoleń ukierunkowanych na ich specyfikę. Ten znaczący segment rodzimej przedsiębiorczości wymagał dogłębnego rozpoznania, określenia jego potrzeb, szans rozwojowych i zagrożeń. W 2008 r. z inspiracji prof. Andrzeja Jacka Bliklego, właściciela najstarszej polskiej firmy cukierniczej, powstało stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych, które postawiło sobie za cel integrację oraz wspieranie tej grupy przedsiębiorców. Przyświecało mu przekonanie, że firmy rodzinne mają wiele cech wspólnych, z których wynika ich tożsamość, specyficzne wartości i zalety oraz problemy. Tworzą więc wspólnotę interesów, której siła warta jest samookreślenia i zagospodarowania. Uzyskane fundusze unijne pozwoliły na realizację wspólnie z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości projektu badawczego „Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania”, którego efektem było zdiagnozowanie sytuacji na podstawie pierwszego ogólnopolskiego badania firm rodzinnych i wypracowanie programu ich wspomagania systemem szkoleń i doradztwa.
Oto jaki obraz wyłonił się z tych badań.
Najwięcej, bo 90 proc. firm rodzinnych, to mikroprzedsiębiorstwa zatrudniające do 9 osób. Firm małych, liczących od 10 do 49 pracowników, jest 1 proc., a średnich, w których pracuje od 50 do 249 osób – 9 proc. Udział przedsiębiorstw rodzinnych maleje wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa: wśród mikroprzedsiębiorstw firmy rodzinne stanowią 38 proc., wśród firm małych – 28 proc., zaś wśród firm średniej wielkości – 14 proc. Najbardziej popularną formą prawną działalności przedsiębiorstw rodzinnych jest działalność gospodarcza osoby fizycznej. W sumie 81 proc. polskich firm rodzinnych działa w tej formie prawnej. Wraz ze wzrostem wielkości firmy na znaczeniu zyskują spółki z o.o., rzadziej spółki cywilne lub jawne. Większość firm mikro specjalizuje się w handlu hurtowym i detalicznym. Firmy małe i średnie częściej zajmują się przetwórstwem przemysłowym, transportem, usługami.
Na dobre i złe czasy. Na kryzys i koniunkturę
Co stanowi o sile firm rodzinnych, o ich szczególnej roli w gospodarce? Tak zostało to ujęte w Manifeście założycielskim stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych: W firmach rodzinnych w sposób naturalny osadzone są wartości, których budowaniem w nowoczesnym biznesie zajmują się zastępy managerów i konsultantów. Relacje rodzinne mogą być źródłem etycznego działania, wrażliwości na potrzeby drugiego człowieka, umiejętności pracy zespołowej, świadomego przywództwa, a przede wszystkim poczucia wspólnoty i lojalności. W nowoczesnej cywilizacji wiedzy jest to baza do budowania dojrzałej kultury organizacyjnej będącej warunkiem efektywnego działania.
Niezwykły kapitał, dobrze wykorzystany – procentuje, aczkolwiek inaczej niż w nierodzinnych korporacjach. Praktyczna realizacja tych wartości spowodowała, że firmy rodzinne oparły się kryzysowi ostatnich lat. Złożyło się na to wiele czynników, które w innych warunkach mogą być ich słabością – takich jak ostrożna polityka inwestycyjna i kredytowa, a w wielu wypadkach obywanie się bez tej formy finansowania, bazowanie na środkach własnych bądź pożyczkach rodzinnych, nastawienie bardziej na przetrwanie niż na ekspansję. Zaciskanie pasa tam, gdzie było to możliwe, po to, aby przetrwać najtrudniejszy czas – z akceptacją rodzinnych wspólników, często także pracowników, gotowych na przejściowe wyrzeczenia, takie jak brak podwyżek, premii, po to, aby nie pozwolić firmie upaść i nie stracić miejsc pracy. Nie liczy się tu też skrupulatnie czasu pracy, kosztu dojazdów, delegacji. Gdy trzeba – świadomie rezygnuje się z uprawnień pracowniczych, nie wykorzystuje urlopu, nie bierze długotrwałych zwolnień lekarskich. Firmy rodzinne są znacznie bardziej elastyczne od innych – skrócony jest bowiem proces decyzyjny, który nie podlega wieloetapowym uzgodnieniom, mniej jest procedur i formalności. Łatwiej też o pełną mobilizację sił. Niezwykle ważne jest poczucie odpowiedzialności właścicieli za materialny byt rodziny, za zatrudnionych ludzi, za dalsze losy firmy i to, co z dorobku niekiedy kilku pokoleń zostanie dla przyszłych generacji. A gdy firma rodzinna jest też rodzinną w odczuciu personelu w sensie panujących w niej stosunków, klimatu pracy, zaufania i szacunku – może liczyć na pełne zaangażowanie pracowników i ich identyfikację z jej celami.
– W firmie rodzinnej nie ma miejsca na przekręty, bo one się po prostu nie opłacają – podkreśla prezes stowarzyszenia IFR prof. Andrzej Blikle. – W tym sensie są bezpieczne dla rynku. Zdaniem ekspertów rodzinny charakter firm ma duży wpływ na ich stabilność, bo celem nie jest szybki wzrost zysku, ale systematyczny rozwój, strategia ukierunkowana na trwanie firmy, na pozostawienie jej w jak najlepszej kondycji następcom, którymi są dzieci i wnuki, a więc najbliższe osoby.
Z mlekiem matki
Czwarte pokolenie cukierniczego rodu dopiero dorasta, ale rodzina nie wyobraża sobie, żeby nie znalazł się wśród trójki potomstwa ktoś chętny do kontynuacji rodzinnego biznesu, jakim jest sieć Cukiernia A. Cieślikowski. Tym nasiąka się w sposób niezauważalny, niemal wysysa z mlekiem matki. Senior rodu, Andrzej Cieślikowski, poszedł w ślady swojego ojca – cukiernika. Jego dzieci, Ewa i Marcin, kontynuują więc tradycje już dwóch pokoleń. Z kolei zięć, Michał Trojanowski, wyrósł w pracowni fotograficznej swoich rodziców, ma więc również biznes we krwi. Dzisiaj są wspólnikami i razem prowadzą firmę, która rozrosła się od 1969 r. z małej cukierni przy al. Niepodległości, oferującej tylko pączki i rurki z kremem, do sieci liczącej 12 punktów sprzedaży w różnych miejscach Warszawy, w tym w wielkich centrach handlowych i galeriach. – Ten rodzinny układ zdecydowanie pomaga w prowadzeniu firmy – twierdzi Michał Trojanowski. – Każdy stara się jak najlepiej wykonywać swoje obowiązki, czerpiemy z bogatego doświadczenia seniora Andrzeja. Przyjęliśmy zasadę, że nie wydajemy sobie poleceń, co pomaga unikać konfliktów. Pracują najczęściej w rytmie tygodniowym, jako że w tej branży nie ma wolnych niedziel i świąt. Musi być więc czas na odpoczynek, wyłączenie się z bieżącego natłoku spraw, skupienie się na celach długofalowych. Decyzje strategiczne podejmują razem. Zatrudniają też managera ds. sprzedaży. Za najważniejsze w każdym biznesie uważają uczciwość. Za siłę firmy rodzinnej – kierowanie się tą właśnie zasadą, wspólne myślenie wynikające ze wspólnego doświadczenia i zaufanie, jakie mają do siebie.
Słabości rodzinnego biznesu
Nie zawsze jednak jest tak idealnie. W rodzinach zdarzają się przecież emocjonalne konflikty pomiędzy małżonkami, międzypokoleniowe pomiędzy rodzicami i dziećmi, zarówno te codzienne, domowe, które siłą rzeczy przenoszą się na pracę, jak i różnice zdań dotyczące własności, sposobu zarządzania firmą, jej rozwoju, odpowiedzi na nowe wyzwania rynku, wizji przyszłości. Z tych to powodów zdarzają się kryzysy, firmy dzielą się, a bywa, że bankrutują i znikają z rynku. Z badań wynika, że najwięcej początkujących firm rodzinnych upada już po pierwszym pokoleniu. Do drugiego dociera jedna trzecia firm, a do trzeciego – tylko co dziesiąta.
Pomijając tak skrajne sytuacje, wyliczyć też można słabe strony dobrze funkcjonujących firm, wynikające z ich rodzinnej specyfiki. Do takich należą między innymi: autorytarny, jednoosobowy sposób zarządzania, obsadzanie najważniejszych funkcji tylko członkami rodziny, którym często brakuje nowoczesnej wiedzy z dziedziny zarządzania i niedopuszczanie do współrządzenia osób z zewnątrz, także specjalistów – managerów. Nie jest też łatwą sprawą sukcesja, która okazuje się jedną z najsłabszych stron firm rodzinnych. Wyniki badania przeprowadzonego w ramach projektu PAPR i stowarzyszenia IFR wykazały, że problemy te często nie są przez właścicieli firm uświadomione. Taka sytuacja powoduje, że trudno zachęcić ich do korzystania z pomocy doradców i udziału w szkoleniach.
Siła w wiedzy
A taką szansę otwiera przed nimi realizacja wspólnego projektu PARP i Inicjatywy Firm Rodzinnych? Przygotowany został finansowany z funduszy unijnych unikatowy program szkoleniowo-doradczy Firmy Rodzinne, adresowany do właścicieli i kadry menedżerskiej firm rodzinnych, obejmujący najważniejsze zagadnienia związane ze specyfiką firm rodzinnych. Poza zdobywaniem wiedzy, możliwością skorzystania z fachowego doradztwa niemniej ważna jest integracja środowiska. Stworzenie sieci nie tylko życzliwych sobie i powiązanych towarzysko przedsiębiorców, ale przede wszystkim współpracujących dla zwiększenia swojej pozycji konkurencyjnej na rynku regionalnym, krajowym, a nawet globalnym, realizujących wspólne projekty.
Autor: Hanna Dziarska
Manager's Life Nr 6(11) grudzień 2010 - styczeń 2011
es
Najstarsza rodzinna firma świata według rankingu amerykańskiego „Family Business Magazine” – to japoński hotel Awazu Onsen Houshi w prefekturze Ishikawa, prowadzony od 718 roku przez tę samą rodzinę, obecnie już w 46. pokoleniu. Drugą pozycję zajęła włoska la Pontificia Fonderia di Campagne Marinelli, która od 1000 roku produkuje dzwony w apenińskiej miejscowości Agnone. Włoskie firmy stanowią najliczniejszą reprezentację na liście najstarszych rodzinnych przedsiębiorstw.
Rodzinny biznes – to typowe zjawisko w gospodarce, w wielu krajach będące jej podstawą. We Francji stanowią 90 proc. funkcjonujących na rynku. W Europie 75 proc. podmiotów gospodarczych to firmy rodzinne, które stanowią jedną czwartą listy 100 największych firm europejskich. Należą do nich między innymi: IKEA, Porsche, BMW, Carrefour, Auchan, Michelin, Novartis Group czy Sodexho. 60 proc. spółek publicznych w USA kontrolowanych jest przez biznesy rodzinne. Wśród światowych gigantów należących do firm rodzinnych zaliczyć należy także Wal-Mart Stores, Ford Motor, Samsung, LG Group, Motorolę.
Od firm mikro do biznesowych tuzów
Z badań Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości wynika, że w Polsce działa 219 tys. firm rodzinnych, stanowiących 36 proc. aktywnych przedsiębiorstw z sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MMŚP). Gdyby dołączyć do nich nieuwzględnione w badaniu firmy jednoosobowe, które też w pewnej mierze są firmami rodzinnymi, udział ten zwiększyłby się do 78 proc., osiągając poziom porównywalny do innych krajów Unii Europejskiej. W Polsce zatrudniają one 1,3 mln osób i wytwarzają blisko 10,5 proc. PKB. Według innych szacunków liczba firm rodzinnych przekracza milion, a udział w PKB wynosi ok. 50 proc. Rodzinny rodowód ma też wiele nieujętych tą statystyką dużych firm o znanych w Polsce i za granicą markach, jak Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris, Wittchen S.A., Solaris Bus@Coach czy też firm należących do najbogatszych Polaków z rankingu tygodnika „Wprost”.
Niewątpliwie firm rodzinnych byłoby w Polsce znacznie więcej, gdyby nie nasza trudna historia – wojny, zabory, okupacje, nacjonalizacja w okresie PRL-u. Bezpowrotnie zniknęło z rynku wiele firm, których marki dobrze zapisały się w historii gospodarczej naszego kraju. Średnia wieku polskich firm rodzinnych to zaledwie 14 lat. Niewiele jest takich, którym udało się przetrwać i utrzymać ciągłość działania przez ponad sto lat – jak Blikle, Bazarnik czy W.KRUK; niewiele tych, które odrodziły się w procesie reprywatyzacji i kontynuują dzieło przodków, jak Dom Towarowy Bracia Jabłkowscy. Większość powstała dopiero po 1989 r., gdy tworzyły się zręby gospodarki rynkowej, i pozostaje w rękach pierwszych właścicieli. Drugie pokolenie ma udziały własnościowe tylko w 15 proc. firm, pracuje zaś w 33 proc. przedsiębiorstw.
Rodzinność, czyli as w rękawie
Polska firma Piatnik, wzorem austriackiej z jej wspaniałą czteropokoleniową tradycją, jest firmą rodzinną łączącą dwa pokolenia. Założył ją w 1991 r. dr Julian Klukowski, który razem z przyjacielem, Krzysztofem Moszczyńskim, chciał zdyskontować w biznesie brydżowe pasje. Obaj matematycy, arcymistrzowie światowi brydża sportowego, czuli karty jak nikt inny, nic więc dziwnego, że firma uzyskała prawo do ich wyłącznej dystrybucji w Polsce. Dwie córki przyglądały się rodzinnemu biznesowi na co dzień, o co nietrudno, gdy firma mieści się w domu, a z czasem włączane były do różnych prac pomocniczych. – Nie myślałam wtedy o tym, że kiedyś będę wspólnikiem taty – mówi Julia Wilczyńska, absolwentka Międzywydziałowych Studiów Ochrony Środowiska na Uniwersytecie Warszawskim. W 2008 r., gdy stanęła przed wyborem drogi zawodowej, nie bez wahania postanowiła skorzystać z propozycji wejścia razem z mężem – programistą – do firmy. Początki były trudne. Uczyła się biznesu od podstaw, niełatwo znosiła uwagi ze strony szefa, będącego przecież kochającym ojcem. – W tym sensie praca z rodziną jest trudniejsza – uważa. Łatwiej jest przyjąć krytykę od kogoś obcego, kto jest tylko zwierzchnikiem. Łukasz, mąż, wniósł natomiast do firmy umiejętności, których nikt nie posiadał w takim stopniu jak on. Stworzył nową witrynę internetową, zintensyfikował e-kontakty, ma ciągle nowe pomysły. Po roku zatrudnienia na etatach pracowników Julia i Łukasz Wilczyńscy stali się wspólnikami Juliana Klukowskiego, a firma przekształciła się w spółkę cywilną. Dokonała się częściowa sukcesja, która jest nie tylko rozwiązaniem prawnym, ale też stawia przed młodym pokoleniem współodpowiedzialność za losy firmy, za ich materialny dobrobyt. Pytani o relacje międzypokoleniowe zgodnie twierdzą, że udaje się łączyć ich entuzjazm i otwartość na nowe rozwiązania z rozwagą i spokojem wynikającym z doświadczenia seniorów, wypracowując wspólną strategię prowadzenia firmy. Tata Julian jest dla nich mentorem, z którym konsultują swoje pomysły i ważniejsze posunięcia, a duże decyzje podejmują zawsze wspólnie. Julia myśli o studiach podyplomowych, może nawet o MBA, żeby prowadzić i rozwijać firmę, wykorzystując zdobycze nowoczesnej nauki o zarządzaniu. Na razie to tylko marzenia, bo jak znaleźć czas, gdy całe niemal życie wypełnia firma? Jest o tyle łatwiej, że choć poza domem, są razem cały dzień, w pracy towarzyszy im także jamnikopodobna suczka Kofi. Mają więc namiastkę domu w pracy, ale także pracy w domu, bo nie da się nie dyskutować o niej w aucie, podczas posiłków czy czasu, który z pozoru tylko jest ich czasem wolnym.
Firmy rodzinne pod mikroskopem
Problematyka firm rodzinnych do niedawna nie była w Polsce podejmowana. Niewiele można znaleźć opracowań naukowych, poradników, nie było szkoleń ukierunkowanych na ich specyfikę. Ten znaczący segment rodzimej przedsiębiorczości wymagał dogłębnego rozpoznania, określenia jego potrzeb, szans rozwojowych i zagrożeń. W 2008 r. z inspiracji prof. Andrzeja Jacka Bliklego, właściciela najstarszej polskiej firmy cukierniczej, powstało stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych, które postawiło sobie za cel integrację oraz wspieranie tej grupy przedsiębiorców. Przyświecało mu przekonanie, że firmy rodzinne mają wiele cech wspólnych, z których wynika ich tożsamość, specyficzne wartości i zalety oraz problemy. Tworzą więc wspólnotę interesów, której siła warta jest samookreślenia i zagospodarowania. Uzyskane fundusze unijne pozwoliły na realizację wspólnie z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości projektu badawczego „Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania”, którego efektem było zdiagnozowanie sytuacji na podstawie pierwszego ogólnopolskiego badania firm rodzinnych i wypracowanie programu ich wspomagania systemem szkoleń i doradztwa.
Oto jaki obraz wyłonił się z tych badań.
Najwięcej, bo 90 proc. firm rodzinnych, to mikroprzedsiębiorstwa zatrudniające do 9 osób. Firm małych, liczących od 10 do 49 pracowników, jest 1 proc., a średnich, w których pracuje od 50 do 249 osób – 9 proc. Udział przedsiębiorstw rodzinnych maleje wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa: wśród mikroprzedsiębiorstw firmy rodzinne stanowią 38 proc., wśród firm małych – 28 proc., zaś wśród firm średniej wielkości – 14 proc. Najbardziej popularną formą prawną działalności przedsiębiorstw rodzinnych jest działalność gospodarcza osoby fizycznej. W sumie 81 proc. polskich firm rodzinnych działa w tej formie prawnej. Wraz ze wzrostem wielkości firmy na znaczeniu zyskują spółki z o.o., rzadziej spółki cywilne lub jawne. Większość firm mikro specjalizuje się w handlu hurtowym i detalicznym. Firmy małe i średnie częściej zajmują się przetwórstwem przemysłowym, transportem, usługami.
Na dobre i złe czasy. Na kryzys i koniunkturę
Co stanowi o sile firm rodzinnych, o ich szczególnej roli w gospodarce? Tak zostało to ujęte w Manifeście założycielskim stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych: W firmach rodzinnych w sposób naturalny osadzone są wartości, których budowaniem w nowoczesnym biznesie zajmują się zastępy managerów i konsultantów. Relacje rodzinne mogą być źródłem etycznego działania, wrażliwości na potrzeby drugiego człowieka, umiejętności pracy zespołowej, świadomego przywództwa, a przede wszystkim poczucia wspólnoty i lojalności. W nowoczesnej cywilizacji wiedzy jest to baza do budowania dojrzałej kultury organizacyjnej będącej warunkiem efektywnego działania.
Słabości rodzinnego biznesu
Nie zawsze jednak jest tak idealnie. W rodzinach zdarzają się przecież emocjonalne konflikty pomiędzy małżonkami, międzypokoleniowe pomiędzy rodzicami i dziećmi, zarówno te codzienne, domowe, które siłą rzeczy przenoszą się na pracę, jak i różnice zdań dotyczące własności, sposobu zarządzania firmą, jej rozwoju, odpowiedzi na nowe wyzwania rynku, wizji przyszłości. Z tych to powodów zdarzają się kryzysy, firmy dzielą się, a bywa, że bankrutują i znikają z rynku. Z badań wynika, że najwięcej początkujących firm rodzinnych upada już po pierwszym pokoleniu. Do drugiego dociera jedna trzecia firm, a do trzeciego – tylko co dziesiąta.
Pomijając tak skrajne sytuacje, wyliczyć też można słabe strony dobrze funkcjonujących firm, wynikające z ich rodzinnej specyfiki. Do takich należą między innymi: autorytarny, jednoosobowy sposób zarządzania, obsadzanie najważniejszych funkcji tylko członkami rodziny, którym często brakuje nowoczesnej wiedzy z dziedziny zarządzania i niedopuszczanie do współrządzenia osób z zewnątrz, także specjalistów – managerów. Nie jest też łatwą sprawą sukcesja, która okazuje się jedną z najsłabszych stron firm rodzinnych. Wyniki badania przeprowadzonego w ramach projektu PAPR i stowarzyszenia IFR wykazały, że problemy te często nie są przez właścicieli firm uświadomione. Taka sytuacja powoduje, że trudno zachęcić ich do korzystania z pomocy doradców i udziału w szkoleniach.
Siła w wiedzy
A taką szansę otwiera przed nimi realizacja wspólnego projektu PARP i Inicjatywy Firm Rodzinnych? Przygotowany został finansowany z funduszy unijnych unikatowy program szkoleniowo-doradczy Firmy Rodzinne, adresowany do właścicieli i kadry menedżerskiej firm rodzinnych, obejmujący najważniejsze zagadnienia związane ze specyfiką firm rodzinnych. Poza zdobywaniem wiedzy, możliwością skorzystania z fachowego doradztwa niemniej ważna jest integracja środowiska. Stworzenie sieci nie tylko życzliwych sobie i powiązanych towarzysko przedsiębiorców, ale przede wszystkim współpracujących dla zwiększenia swojej pozycji konkurencyjnej na rynku regionalnym, krajowym, a nawet globalnym, realizujących wspólne projekty.
Autor: Hanna Dziarska
Manager's Life Nr 6(11) grudzień 2010 - styczeń 2011
es
