Inwestycje.pl

« Powrót

Energa: reorganizacja i inwestycje


 

Daniel Obajtek, prezes zarządu Grupy Energa SA, o planowanej reorganizacji i kluczowych inwestycjach, a także o tym, że manager, chcąc osiągnąć sukces, musi podejmować trudne decyzje

 

Red. Ma pan doświadczenie zarówno w prywatnym biznesie, jak i w samorządzie.

Daniel Obajtek: Bardzo sobie cenię moją kartę samorządową. Musimy mieć świadomość, że problemy, które mamy w kraju w skali makro, w samorządach skupiają się jak w soczewce. Tam podejmowane są decyzje nie w sprawie konkretnych ludzi, których w większości zna się osobiście i którzy są bardzo wnikliwymi i nierzadko krytycznymi recenzentami. Dlatego uważam, że osoby z doświadczeniem samorządowym nie powinny być dyskryminowane, lecz wręcz przeciwnie, ich wiedza powinna być szeroko wykorzystywana również w biznesie.

 

Jest pan uważany za twardego gracza, człowieka, który potrafi podjąć się trudnych i ambitnych zadań. Z pewnością takim była dla pana praca w Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa, którą rozpoczął pan w listopadzie 2015 r.

Myślę, że mało kto zdaje sobie sprawę, jak potężna jest to instytucja i jak wielki wpływ ma na gospodarkę całego kraju. Za mojej kadencji przeszło przez nią ponad 27 mld zł. Cieszę się, bo dzięki moim działaniom miałem wpływ na ożywienie rynku.

 

W jakim stanie zastał pan ARiMR?

Z przykrością muszę stwierdzić, że była to totalnie rozhermetyzowana instytucja, rządząca się jedynie polityką i kalendarzem wyborczym. 11 tys. pracowników, kilkaset struktur powiatowych i kilkanaście regionalnych. Zarządzali nią w ogromnej większości politycy tylko jednej partii. Więcej w niej było polityki niż realnej działalności na rzecz rolników. Zacząłem od oprogramowania dotyczącego dopłat bezpośrednich. Nie było gotowe, a to groziło opóźnieniami wypłat, do czego nie mogliśmy dopuścić. Pracowaliśmy pod wielką presją czasu i pieniędzy. Opóźnienie wypłaty 16 mld zł generowało karę w wysokości 10 proc. tej kwoty!

 

System działał źle?

Gorzej, po prostu go nie było, zamówiono go z niewykonalnym terminem. Jakby tego było mało, miałem jeszcze spór zbiorowy ze związkami zawodowymi.

 

Podjął pan twardą decyzję.

Tak, zdecydowałem o zwolnieniu 1,6 tys. osób. Była to bardzo radykalna decyzja, ale tylko takie działania dawały nadzieję na szybkie usprawnienie funkcjonowania tej instytucji. Odwołując ludzi ze stanowisk, starałem się, aby zrobić to w sposób maksymalnie łagodny i nikogo nie krzywdzić. Dzięki temu ponad 4 tys. ciężko pracujących pracowników podnieśliśmy pensję, co z kolei spowodowało, że udało nam się poskładać system informatyczny dosłownie z kawałków i na czas wypłacić rolnikom pieniądze. Udało nam się tak pójść do przodu, że stworzyliśmy system zaliczkowy, dzięki któremu pierwszy raz w historii udało nam się dodatkowo wypłacić 10 mld zł. W skali jednego roku z programu wyszło 27 mld zł. W tym samym roku uruchomiliśmy program rozwoju obszarów wiejskich, w którego ramach wypłaciliśmy dodatkowe 4 mld zł. Podsumowując, w ciągu roku w naszą gospodarkę zaangażowaliśmy 32 mld zł.

 

To ogromna kwota.

Udało się dzięki zaangażowaniu i ciężkiej pracy wszystkich pracowników. Konstrukcyjnie zmieniliśmy agencję, strukturę departamentów, wycofaliśmy setki spraw z sądów. Generowały koszty bez większych szans na sukces. Zaczęliśmy ratować niektóre grupy producenckie, co nierzadko wiązało się ze skierowaniem do prokuratury spraw przeciwko działającym w tych segmentach oszustom.

 

Żeby sytuacja z wypłatami się nie powtórzyła, zbudował pan dział tworzenia oprogramowania.

Ideą jego powstania było to, abyśmy sami byli w stanie utrzymywać nasz system, a na zewnątrz trzeba było zlecać jedynie jego modyfikacje. Dzięki temu, że to my mieliśmy kody źródłowe, mogliśmy negocjować ceny i trzymać je na poziomie rynkowym, oszczędzając podatnikom setki tysięcy złotych.

Jak by pan określił swój styl zarządzania?


Głębokie wejście w core business, 
czyli dogłębna wiedza o specyfice funkcjonowania firmy. Nie znam się na wszystkim, ale jeśli już wchodzę do przedsiębiorstwa, to chcę dosłownie detalicznie wiedzieć o nim jak najwięcej. Uczę się, zadaję mnóstwo pytań, czasami wydaje się, że nieistotnych, ale nie wstydzę się tego, bo wszystko to po to, abym mógł kompetentnie ocenić decyzje podejmowane przez moich współpracowników. Nie oznacza to oczywiście, że rozmieniam się na drobne. Jestem natomiast przeciwnikiem zarządzania z poziomu helikoptera. Manager, jeśli chce osiągnąć sukces, musi być blisko problemów i ludzi, którzy mają mu pomóc je rozwiązać. Bezpośrednio pod sobą mam najbardziej zaufanych ludzi. Nie oznacza to jednak, że w ciemno akceptuję ich pomysły. Muszą mnie do nich przekonać niejednokrotnie w trakcie zażartych dyskusji. Jestem wymagający, ale jeśli mnie przekonają, to zawsze ich bronię i jestem po ich stronie. Jeśli chodzi o działania zewnętrzne, to uważam za stratę czasu bywanie na bankietach, meczach, konferencjach i biznesowych obiadach. Czasami ludzie mają mi to za złe, ale jestem zdania, że jeżeli ktoś ma do mnie sprawę, to biuro moje lub jego jest idealnym miejscem, aby ją załatwić. Jeśli się uda, to wolę się wspólnie przejechać rowerem, niż iść na bankiet.


Od marca br. podjął 
się pan kolejnego trudnego zadania i przyjął funkcję prezesa Grupy Energa SA.


Jest to dla mnie duże wyzwanie. To wielka 
firma, której ciągle się uczę, poznając niezbędne do jej funkcjonowania szczegóły. 

Ponownie zderzył się pan z niewydolnym systemem IT... 

Nieumiejętne wprowadzanie systemu przez naszych poprzedników skutkowało kłopotami z systemem billingowym. W skrócie – niektórzy klienci nie otrzymywali faktur za energię nierzadko przez kilkanaście miesięcy. Przekładało się to na spadek dochodowości i zyskowność spółki. Co zabawne i czego najbardziej nie lubię w dużych korporacjach – wszyscy managerowie mieli wytłumaczenia i poważne raporty, dlaczego się nie udało. Dodatkowy kłopot polegał na tym, że Energa była otoczona wianuszkiem ponad 40 spółek, które w założeniach miały ułatwiać jej funkcjonowanie.

Od czego pan zaczął?

Od całościowego spojrzenia na procesy zachodzące w spółce. To był pierwszy krok, drugim było doprowadzenie do ich maksymalnej unifikacji. Koniec z tym, że każdy sobie rzepkę skrobie. „Synergia” – to było najważniejsze słowo i, co za tym idzie, działanie, do którego musiałem przekonać managerów spółki i zarządy spółek z grupy.


Udało się?


Myślę, że tak, choć jak zwykle nie było 
łatwo. Po dogłębnej analizie okazało się, że część spółek, które zostały wydzielone z Energi i miały ułatwiać jej działanie, tak naprawdę opóźnia funkcjonowanie i generuje zbędne koszty. W tym roku połączyliśmy i zlikwidowaliśmy 10 spółek, a do końca następnego roku ten sam los spotka kolejne 10. Celem tych działań jest oczywiście poprawa efektywności.

Nie chodzi jednak o wizerunkowe oszczędności na etatach prezesów. 
Jeśli z czterech spółek wykonawstwa na sieci tworzymy jedną i podpinany ją bezpośrednio pod operatora, czyli spółkę, która ma największe przepływy finansowe, to automatycznie proces zarządzania tą spółką, koordynowania, zwiększania jej kompetencji mamy zdecydowanie szybszy. Zarząd operatora może bardzo szybko i efektywnie działać.

To samo 
tyczy się logistyki i związanej z nią polityki zakupowej. Wiadomo, że w przetargach zakupowych siła całej grupy jest o wiele większa niż pojedynczych spółek, a to przekłada się na wielomilionowe oszczędności dla spółki i akcjonariuszy, czyli nas wszystkich. Jednym słowem, udało nam się dostosować ład korporacyjny spółki do generowania maksymalnych przychodów.

Pana działania nastawione są na restrukturyzację skierowaną na maksymalizację zysków, czyli tak jak w prywatnej firmie. Trochę to łamie stereotyp szefa państwowej spółki, który raczej ma pilnować narodowych klejnotów i się nie wychylać. 

Gdyby tak miało być, nigdy nie podjąłbym się pracy w biznesie. Jestem niespokojnym duchem, jedyna godzina, którą spędzam spokojnie, to niedzielna msza. Nie boję się trudnych decyzji, działam na bardzo konkurencyjnym rynku. Tu liczy się szybka decyzja, dobra lub zła, ale zawsze lepsza niż bierność spowodowana strachem o stołek. Zdaję sobie sprawę, że nie wszystkim to się podoba, ale tym się nie przejmuję. Moim zadaniem jest dbanie o powierzone mi przedsiębiorstwo.


Nie ma pan kłopotów ze związkami 
zawodowymi?


Nie, jako jedna z nielicznych spółek 
podpisałem rozsądne porozumienie ze związkowcami, również płacowe. Zdecydowaliśmy się promować tych, którzy dla firmy są najważniejsi. Taki jest rynek.

Czego pan najbardziej nie lubi w korporacjach?


Bezmyślności. Dobrym przykładem 
mogą być plany rzeczowo-finansowe oparte na danych historycznych. Czyli w zeszłym roku wydaliśmy X, to w tym roku X plus. Dotyczyło to wielu segmentów i często wiązało się z bezmyślnym wydaniem zaplanowanych do wydania pieniędzy. Jestem przeciwnikiem tych planów i bezlitośnie je obcinam. Kupujmy, ale wykorzystując synergię grupy i tylko to, co jest nam niezbędnie potrzebne. Aby mieć kontrolę zarządczą nad całą grupą, rozwinąłem dział audytu wewnętrznego.


Jak te wszystkie reformy przełożyły 
się na wyniki spółki?


Bardzo dobrze, oczywiście ceny akcji 
ulegają ciągłym zmianom, myślę jednak, że nasi akcjonariusze powinni być zadowoleni. Bardzo pozytywne efekty organizacyjne, a także finansowe dają nasze działania konsolidacyjne.


Jakie wyzwania stoją przed 
Energą w najbliższych latach?


Reorganizacja. Chcemy, aby docelowo 
Grupa miała 22 spółki. Chcemy wzmocnić siły logistyki, aby firmy zewnętrzne wykonywały swoje zadania w oparciu o nasze materiały, a to bardzo ważne, bo powinno przynieść Grupie kilkadziesiąt milionów oszczędności. 

Kontynuowanie kluczowych inwestycji, zwłaszcza Ostrołęki. Jesteśmy już po pierwszych przetargach. W I kw. przyszłego roku wyłonimy głównego wykonawcę prac związanych z elektrownią.

Rozważamy potencjalne zaangażowanie
się w prace nad projektami hydrotechnicznymi. Cały czas modernizujemy sieć, mamy bardzo śmiały plan inwestycyjny, który konsekwentnie wcielamy w życie. Nie jest to łatwy temat, tym bardziej że ostatnie huragany mocno poszczerbiły naszą infrastrukturę. Błyskawicznie włączyliśmy się w akcję pomocy, angażując ponad 600 pracowników. Musieliśmy odbudować ponad 100 km sieci – to ponad 500 słupów. Proszę zważyć, że zanim zaczęliśmy odbudowę, musieliśmy najpierw uprzątnąć teren. Uszkodzonych było ok. 8 tys. stacji. Wyciągamy wnioski z tego, co się stało, i zdecydowaliśmy, że na terenach leśnych będziemy kablowali. Ma to dwie podstawowe zalety – jest bezpieczniejsze i docelowo tańsze w eksploatacji. Na modernizacje sieci będziemy przeznaczali grubo ponad 1 mld zł rocznie. Udało nam się również pozyskać na te działania ponad 160 mln dotacji z Unii Europejskiej. Co ważne, prace projektowe wykonuje nasza spółka.


Czy jest pan przeciwnikiem farm wiatrowych i OZE ?


Nie, sami mamy farmy wiatrowe i będziemy 
je rozwijać. Uważam jednak, że ich funkcjonowanie, a zwłaszcza ceny wytwarzanej przez nie energii, powinno być oparte wyłącznie na rynku. Nowa ustawa przywraca normalność w tym zakresie. Niestety, przed jej wejściem w życie część dużych podmiotów nie działała w oparciu o rynek, tylko dziwne, niemożliwe do wypowiedzenia umowy z abstrakcyjnymi cenami, wszystko to kosztem spółek Skarbu Państwa. Jeśli chodzi o Energę i współpracujące z nią firmy pozyskujące energię wiatrową, to w kilkunastu przypadkach wystąpiliśmy do sądu o uznanie nieważności łączących nas umów. Nie chcę tu wnikać w szczegóły, bo tym pewnie zajmą się powołane do tego instytucje kontrolne i śledcze. Najważniejsze jest to, abyśmy byli uczciwi wobec siebie i naszych akcjonariuszy, czyli wszystkich obywateli.